如果一定要找一个词来形容正向各个领域不断膨胀的乐视集团的管理团队，那么“眼花缭乱”或许是目前最恰当的了。
最新的一次变动是8月25日，乐视网发公告宣布韩方明为乐视第三届董事会非独立董事候选人，此前韩方明曾担任第十届至第十二届全国政协委员，并在2008年担任全国政协外事委员会副主任。
此次董事会换届选举还产生了两位新独立董事，分别是曾在光大证券、广发证券担任独立董事的上海交通大学上海高级金融学院终身教授副院长朱宁;以及瑞华会计师事务所合伙人曹彬。
乐视方面表示韩方明等人加入后，在政府关系、企业公共事务、风险控制等方面，能够帮助公司在未来发展得到进一步提升。
除此以外，整个8月乐视人事架构都经历了新一轮的扩充，加入了多位企事业知名高管。比如前美银美林亚洲科技、媒体和电视业务主管郑孝明加入乐视控股，担任高级副总裁兼企业财务和发展主管，未来将负责乐视融资、投资和并购业务。
郑孝明加入乐视后的首个工作，就是要帮助乐视继续扩张。
“我们要壮大我们的团队，”郑孝明表示他正准备招募一个包含华尔街银行家、律师和审计师在内的近30个人的投资团队，该团队的主要任务是帮助乐视旗下包括手机、电视、体育等近8个项目开展融资，找到发展资金。除此以外，根据彭博社报道，郑孝明的加入还将乐视未来的至少15宗新并购提上了议程。
是的，乐视还要变得更加庞大。这家由视频网站起家的公司，自2013年开始就进入了加速膨胀的通道。3年内，除了乐视网以外，乐视还延伸出了电视、手机、电商、汽车、云计算、体育、影业等将近十个业务。
3年内孵化近10个垂直领域的业务，仅仅依靠乐视网原有的团队是无法持续支持的，为此乐视创始人贾跃亭想到的解决办法是尽最快的速度向各业务的行业竞争对手公司挖角。
比如今年8月，乐视还找来了在中国银行工作长达26年的前副行长、资深研究员王永利，未来将负责乐视互联网金融业务，担任副总裁。
除了中行的王永利，各个行业的人都可以在乐视那些新业务的高管中找到熟悉的面孔。
2013年至2015年，乐视旗下的各个业务先后在行业内招募到不少有经验的高管。
魅族副总裁马麟、联想集团副总裁及MIDH中国业务部总经理冯幸加入了乐视移动事业部，央视著名主持人刘建宏、董路、黄健翔加盟乐视体育，前一汽大众成都工厂生产总监Frank Sterzer加入乐视汽车，前京东商城黑电业务部总经理张志伟出任乐视致新销售副总裁……
“从行业内的知名企业里挖角，是乐视招人的一大特色，而且给出的待遇和股份激励都很可观。”一位乐视内部员工对新闻记者表示。
高速扩张不可避免地带来一些问题，其中就有管理风险。“公司资产和经营规模持续扩大，使得公司组织结构和管理体系趋于复杂化，公司的经营决策、风险控制的难度增加，对公司经营管理团队的管理水平带来相当程度的挑战。如果公司在业务循环过程中不能对每个关键控制点进行有效控制，将对公司的高效运转及资产安全带来风险。”乐视的报告称。
为了解决这个问题，贾跃亭在2014年初的内部信中提出了“生态型组织架构”的管理解决方案，用纵横两条管理线来解决多业务并行的合作问题，在内部被分别称做“管理型组织”和“项目型组织”。
简单来说，就是在保证一个集团体制下，建立以管理型和项目型两种汇报体系。
管理型组织打破传统的金字塔式组织结构，围绕客户需求实现快速决策和快速执行，更注重跨部门的合作。项目型组织快速响应外部市场，以项目管理的方式确保关键业务的决策以及新业务的实施落地。
“在这样的体系下，每个人都只是一个节点。”乐视致新副总裁张志伟解释说，“在纵横两个体系下，你所要担任的角色是不一样的。举个例子，我负责整个乐视合伙人LePar平台，但涉及LePar里的手机销售我就要再找手机的老大，会员方面又要找负责会员的老大。这时候我个人是一个平台，做一件事情需要找到各个业务的具体负责人。”
除此以外，张志伟还负责乐视的总体电视销售。“在电视这个体系下，我也要找到电商平台、运营商平台、LePar平台等各个平台的负责人，和他们协商不同渠道的销售情况。”
在各个部门协调良好的情况下，这种纵横交叉管理的方式，能够让乐视对旗下每个业务出现的问题做快速反应。
“比如说乐视最近要办一个在线演唱会，那么内部就还会成立一个项目组，该组的负责人可以调用各个视频、电视、手机等各个业务线需要合作的人，保证这个项目能够以最快的速度顺利进行。”一位乐视内部员工告诉新闻记者。
但张志伟也承认，这种做法常常需要一个人同时来协调多个领域的业务，“它的弊端是每个人都不是全才，你的判断也不一定完全准确。”此外，临时项目组的负责人在涉及和其他业务条线争取合作资源时，由于汇报和考核关系的混乱，也容易出现对方不合作的情况。
根据新闻记者的了解，这也恰恰是目前乐视在管理方面遇到的最明显的问题之一。
“比如拍短片。站在业务部门的角度，找哪家代理公司拍短片都是精心比较和考虑过的，但是财务部只会简单对比价格，无法理解其中的专业和难度就直接拒绝批单，导致整件事情无法推进。”一位乐视前员工对新闻记者回忆说。
这种事务推进上的困难有时也会影响到一些合作，比如一个重要的移动渠道的合作合同过了一周都迟迟无法推进。
在乐视刚开始进行业务扩张时，就曾有一部分员工选择离职，包括高层和底层员工。其中一位高层表示，乐视创始团队一部分高层的“过分控制”，是他们离开的主要理由。
包括乐视CFO杨丽萍、贾跃亭的弟弟贾跃民在内，乐视的创始团队由贾跃亭的家人和此前贾跃亭运作上市的公司西伯尔的高管组成。“他们不是互联网公司出身，做事比较保守，但很忠心。”一位乐视员工评论。
这些早期创始高管和员工对公司有责任心，但有时也不可避免地钳制了一些资源，因为很多时候它们只是单纯地为成本负责，而不是对业务考虑。过去，这个问题会造成一些员工离开;现在，对于空降而至的众多外来高管，这会加大他们融入公司的难度。
一位乐视离职高管对新闻记者说，在乐视极速扩张时他被招入乐视，但没呆足一年就走了，原因就是因为汇报关系紊乱，常常出现有职位上的权利、却没有调配内部资源的能力的无奈感。
另有多位接受采访的总监级别的乐视离职员工也对新闻记者表示，有权无实确实是他们选择离开的原因。
这些离职高管和员工的评论，未必能反映出乐视管理团队的全貌。但眼下在乐视内部，确实存在着不断有新人来、却也不断有不适应这种制度的员工离去的局面。
更紧迫的是，在3年孵化近10个项目以后，现在乐视还要谋划接下来的15宗并购案。这家公司还在高速扩张的道路上一路狂奔，看起来根本无暇顾及身后。
“当企业在上升期时这些问题不会成为影响企业发展的绊脚石。”一位乐视离职高管评论说，但是一旦业务开始出现问题，管理上的风险就会暴露。
客观地说，优秀的“空降兵”对于一个不断扩张新业务的公司，在很多时候的作用确实很明显。乐视致新副总裁张志伟称，许多高管加盟的原因也是因为在之前的企业里发展受限，乐视之于他们将会是一个全新的平台和领域，发展空间更大。
然而如果新旧高管的碰撞、由此带来价值观冲突，以及对业务效率的拖累不能有效解决的话，频繁空降高管的结果很可能得不偿失。
在中国的互联网公司历史上，由陈天桥所创办的盛大网络也曾在公司上市前夕大量引入了外来高管，包括那个时期的唐骏这样的明星经理人，因而引发了新旧团队之间的激烈冲突，这一问题在盛大内部一直没有得到很好的解决，为后来盛大的没落埋下了一些伏笔。
对于乐视而言，最主要的问题在于，这是这家公司第一次经历高速的业务扩张，它不像联想这样的公司，拥有历经整合IBM PC部门的痛苦磨练之后得到的经验。在统一新旧两股公司文化这件事情上，乐视还知之甚少。
乐视的中层和高层管理团队要面对的真正考验，可能还远没有开始。
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