#王健林# 管理万达 靠的却是处女座产品思维方式

万达越做越大，制度却在减少。2014版制度正文共52万字，比2012版的90万字近乎缩减了一半。表格化是万达制度的一大特点，既清晰明了，还能节省篇幅;此外，万达制度也讲究快速迭代，每2年修订1次的频率，保证及时调整跟上变化形势，又防止过于频繁造成的人力成本损失。

　　产品思维的内核讲究的是简单方便，少即是多，企业制度与流程也是如此。

　　王健林曾说过：“万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。”这样一来，万达制度中的内容涉及的就是具体的工作指南以及员工关心的问题。

　　拿商业地产投资制度为例，10多年前万达就把在投资中可能遇到的各种问题编成了商业地产投资100问，而在5年前最终合并成了50问。

　　这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。无论去哪里发展项目，首先得用精确的数据回答这50个问题，而且所有数据要求用投资项目半径3公里内的其他项目做参照(如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求2人以上一起进行)。

　　做完这一步，一个项目能不能上也基本清楚了。这就像一个标准的操作指南，即使是新人，也能直接上手。

　　在2014年万达半年会上，王健林提出下半年万达集团总体目标是资产超过5000亿元，连续9年保持30%以上的收入增长。这些数字背后有着强大的计划体系，每年9月，万达计划部就开始着手梳理明年所有项目计划，如有哪些项目要开发?哪个要卖?给一个项目设计有多少个节点?在哪个阶段有哪些节点?这些都会有一个全盘性的布局，简单来说模块化就是管理大纲。每个人只要管好自己的工作进展节点就行了，任何一个管理者，即使对项目和工程不是很熟悉，看到模块后也能对整个项目脉络更加清晰。

　　万达的管理可以说是军事化的，时间观念极强，对细节要求也非常高。这里有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定要比上一级提前早到5到10分钟。而今年亮相的万达的移动办公App里，就有一个“会议管理系统”。进入能看见日程安排、开会期间天气及适宜穿着、上车时间地点及对接司机、座位等等信息，连吃饭时邻座是谁也有。

　　散会同样讲究时间观念，发言能缩不能拖，准时散才是常态。

　　首先，会议通知时就明确会议开始及结束的时间。会议中，每件事项的讨论时间都很明确。万达开会讲究的是拿干货。PPT有规范的极简风格模板，一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3 张。对于一些重要的会议，有的与会发言者要提前预演，有时还不止一遍。即便是王健林讲话，如果他说要讲1 个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟。

　　为了督促会后的任务落实，万达还开发了一个任务追踪系统。能显示任务截止期限、目前完成进度。项目负责人对照此汇报工作，并预计下次开会时的进度情况等。记录员会将这些数据录入系统，下次开会再一一核对，并建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒加快项目进程。

　　对细节的极致要求也体现在了着装规范上，比如女生的短裙裙边距膝盖不得多于10cm。而如果谁有天上班时间(8点到18点)没有穿正装，他自己还有部门领导都会被扣200。

　　关于多久能涨薪、能涨多少这样的问题，万达员工没必要遮遮掩掩地打探，制度内容中都已给出了答案。据悉，万达员工单纯调薪或平级调动幅度均不能超过20%，而如果在信息系统里操作超过20%，哪怕超过0.00001，流程都无法继续。这样也就避免了一些人为因素或者打擦边球的情况。